GovernancepraktijkenGovernancepraktijken

Volgens de lens van sociale praktijken bestaat ons dagelijks doen en laten grotendeels uit geroutineerde handelingen waar we nauwelijks bewust over nadenken. Die patronen zijn meestal niet het resultaat van bewuste keuzes, maar worden vooral in stand gehouden door sociale en materiële structuren in onze omgeving. Denk bijvoorbeeld aan de normen die we delen met mensen om ons heen, en aan de manier waarop onze fysieke leefomgeving is ingericht. Misschien ga je na je werk nog even langs de supermarkt omdat die op je route naar huis ligt. En bij de kassa sluit je vanzelfsprekend aan in de rij.

Gemeenten worstelen met het maken van beleid voor duurzame(re) consumptiepraktijken, omdat sturing zich nu vaak richt op gedragsverandering. Als we willen dat alledaagse patronen duurzamer worden, dan moet beleid zich niet (alleen) richten op bewuste motivaties, maar ook op de sociale en materiële omgeving waarin dat gedrag plaatsvindt. Hoe kunnen we een omgeving creëren die een goede voedingsbodem biedt voor duurzame praktijken, en die het lastiger maakt voor onduurzame gewoontes om stand te houden? In dit onderzoek hebben we verschillende lessen ontwikkeld over hoe gemeentes kunnen sturen op praktijken. Daarnaast hebben we onderzocht hoe sturing wordt beïnvloed door wat ambtenaren beschouwen als de ‘normale’ manier van werken in gemeentes, wat we governance-praktijken noemen.

De lessen voor deze onderzoekslijn komen uit workshops met ambtenaren, interviews en etnografisch onderzoek (meelopen en meedenken) bij drie gemeenten in de periode 2021-2025. Echter, er volgen ook lessen over beleid en sturing uit de co-creatie van interventies in de voedsel en energie-lijn waarin met verschillende publieke en private stakeholders is samengewerkt in het ontwerpen van instrumenten voor sturing van praktijken. Voor meer informatie over de methoden verwijzen we naar de rapporten op de downloads-pagina.

De omgeving die ons dagelijks leven vormgeeft, bestaat uit allerlei verschillende elementen: denk aan waarden, normen, overtuigingen en culturele verwachtingen, maar ook aan gereedschappen, infrastructuur, apparaten, vaardigheden en knowhow.

Die elementen hangen bovendien met elkaar samen en versterken elkaar. Wil je die omgeving beïnvloeden, dan moet je dus vaak op meerdere dingen tegelijk ingrijpen. Als je bijvoorbeeld wilt dat mensen hun afval beter scheiden, moet je niet alleen werken aan de norm (“dat hoort zo”), maar ook zorgen dat de juiste hulpmiddelen beschikbaar zijn én dat mensen weten hoe ze die moeten gebruiken.

Met andere woorden: ingrepen in sociale praktijken bestaan meestal uit een bundel van verschillende interventies die met elkaar moeten samenwerken. Dit is een van de redenen waarom een programmatische aanpak belangrijk is voor de verduurzaming van sociale praktijken.

Het is ook belangrijk dat verschillende duurzaamheidsvraagstukken onderling met elkaar samenhangen. Zo moeten keuzes over de verduurzaming van woningen worden afgestemd op de gemeentelijke visie op warmtevoorziening en klimaatadaptatie.

In de praktijk zien we dat verduurzamingsmaatregelen die gemeenten nemen vaak ad hoc zijn. Er worden bijvoorbeeld op zichzelf staande acties georganiseerd omdat daar op dat moment een specifieke subsidie voor beschikbaar is. Ook wordt er veel projectmatig gewerkt, maar vaak zonder dat er tussen projecten een duidelijke onderlinge samenhang is georganiseerd.

Om ‘programmatisch sturen’ in de praktijk handen en voeten te geven, hebben we in dit project samen met ambtenaren concrete ideeën ontwikkeld voor hoe je een programmatische aanpak vormgeeft. In werksessies hebben ambtenaren, onder begeleiding van onderzoekers, een programmatische aanpak gemodelleerd als een systeem van activiteiten, opgebouwd uit vier zogeheten cycli:

Een tweede thema is integraal sturen, wat nauw samenhangt met programmatisch sturen. De kans is namelijk groot dat de activiteiten binnen een verduurzamingsprogramma zich verspreiden over meerdere beleidsterreinen en daarmee ook verschillende afdelingen van de gemeente raken. Sommige activiteiten kunnen bovendien beter worden uitgevoerd door samenwerkingspartners buiten de gemeentelijke organisatie. De uitvoering wordt daarmee een gedeelde verantwoordelijkheid van verschillende gemeentelijke afdelingen én externe partners. Maar, hoe organiseer je die uitvoering op een integrale manier?

In het project ontdekten we dat integraliteit sterk samenhangt met een gevoel van eigenaarschap. Het simpelweg ‘neerleggen’ van activiteiten en verantwoordelijkheden bij andere afdelingen of partners werkt vaak niet — zij voelen dan weinig binding met die activiteiten of de achterliggende doelstellingen. Integendeel: het wordt al snel ervaren als extra werk bovenop het bestaande takenpakket.

Wat wél werkt is het voeren van een open gesprek over de vraagstukken waarop het programma zich richt. Als verschillende afdelingen en partners zich herkennen in zo’n vraagstuk, dan ontstaat daar eerder een gedeeld gevoel van eigenaarschap. Dááruit kan vervolgens gezamenlijk worden afgeleid wat gedeelde opgaven zijn, en hoe de aanpak georganiseerd kan worden.

Een van de aanbevelingen die hieruit voortvloeit, is dan ook om afdelingen en partners te verzamelen rond gedeelde vraagstukken, in plaats van rond vooraf gedefinieerde taken. Van daaruit kan gezamenlijk worden bepaald welke activiteiten nodig zijn — en wie waar eigenaarschap kan nemen.

De programmatische aanpak die we in dit project samen hebben ontwikkeld biedt hier ruimte voor, omdat maatschappelijke en tactische doelbepaling niet puur top-down verlopen, maar via een lerende cyclus kunnen worden gevoed door inzichten vanuit concrete activiteiten.

In die zin zijn programmeren en integreren twee kanten van dezelfde medaille:

In het kader van programmatisch en integraal sturen is de term ‘partner’ al meerdere keren gevallen. Een programma van activiteiten bevat al snel onderdelen die beter door samenwerkingspartners kunnen worden uitgevoerd dan door de gemeente zelf. Soms is dat vanwege inhoudelijke expertise, maar het kan ook zijn dat de gemeente eenvoudigweg niet over de benodigde capaciteit beschikt.

Om programma’s van activiteiten integraal te kunnen uitvoeren, is het daarom van belang dat de gemeente in partnerschap weet te werken. Partnerschap is echter niet iets dat je ‘regelt’ met een handtekening onder een samenwerkingsovereenkomst — het is een leerproces op zich, waarin maatwerk en tijdsinvestering nodig zijn.

In het project hebben we daarom ook aandacht besteed aan de vraag: hoe organiseer je dat partnerschap? Op basis van onze ervaringen delen we hieronder drie belangrijke lessen.

Het regelmatig voeren van het gesprek met (potentiële) partners. Onze ervaring is dat er veel koppelkansen bestaan, en dat er vaak ook veel bereidheid tot samenwerking is. Maar, in de dagelijkse drukte van het werk komen die ontmoetingen niet vanzelf tot stand. Hier zijn dus ook veranderingen in routines nodig: het organiseren van regelmatige ontmoetingen, uitwisselingen of ‘werktafels’ zou een meer vanzelfsprekend onderdeel moeten worden van het gemeentelijk werk.

In plaats van partners vragen mee te doen aan geheel nieuwe initiatieven, is het effectiever om te zoeken naar aansluitingspunten bij wat er speelt. Koppelkansen dus, momenten waarop lopende initiatieven van verschillende partijen elkaar kunnen versterken.

In elk gebied zijn mensen en organisaties op allerlei manieren actief rond uiteenlopende vraagstukken. In plaats van te concurreren om aandacht en energie, is het krachtiger om de inzet bij elkaar te brengen en wederzijds te versterken, waardoor samenwerking vanzelfsprekender én effectiever wordt

Samenwerken betekent ook omgaan met verschillende belangen. De gemeente werkt vanuit programma’s met politieke en wettelijke doelstellingen, terwijl partnerorganisaties hun eigen missie, visie en afwegingen hebben. Die belangen kunnen goed op elkaar aansluiten, maar ook op gespannen voet staan.

Het is belangrijk om dit vroegtijdig en openlijk te bespreken: wat drijft verschillende partijen, wat staat er voor hen op het spel, waar liggen mogelijke spanningspunten, en waar is ruimte voor afstemming?

Om te voorkomen dat het gesprek blijft hangen in tegenstellingen, helpt het om samen te reflecteren op de publieke waarden die achter die belangen schuilgaan. Publieke waarden zijn de maatschappelijke waarden die we gezamenlijk nastreven — denk aan leefbaarheid, duurzaamheid, gezondheid of rechtvaardigheid.

Door het gesprek te verschuiven van concrete belangen naar gedeelde publieke waarde, ontstaat vaak ruimte voor nieuwe verbindingen. Soms leidt dit tot de conclusie dat samenwerking (nog) niet mogelijk is, maar vaak blijkt dat ogenschijnlijk botsende belangen in dienst staan van vergelijkbare waarden — en dat biedt een stevig fundament voor partnerschap

Partnerschap kan ook de vorm aannemen van participatie, want in veel gemeentelijke duurzaamheidsactiviteiten spelen bewoners een rol. De afgelopen jaren is er veel aandacht gekomen voor participatie als onderdeel van de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. Soms lijkt participatie zelfs een doel op zich te worden. Dat brengt risico’s met zich mee, zeker wanneer participatietrajecten worden opgetuigd zonder dat helder is wat voor soort inbreng van bewoners mogelijk of gewenst is.

Participatie kan ook betekenen dat de gemeente aanhaakt bij bestaande initiatieven van bewoners, een aanpak die ook wel ‘overheidsparticipatie’ wordt genoemd. Welke vorm van participatie passend is, vraagt om een zorgvuldige afweging. Co-creatieve vormen hebben alleen zin als er ook daadwerkelijk ruimte is om iets met de uitkomsten te doen. Als al is besloten dat een wijk moet ‘elektrificeren’, heeft het weinig zin om bewoners te vragen naar hun droombeelden voor de toekomstige warmtevoorziening. Zulke trajecten versterken vooral het gevoel dat participatie slechts voor de vorm plaatsvindt.

Verwachtingsmanagement is cruciaal, zowel bij bewoners als binnen de gemeentelijke organisatie. Wat is de échte ruimte die bewoners hebben om invloed uit te oefenen? En via welke concrete paden kan hun inbreng daadwerkelijk landen in beleid of de uitvoering daarvan?

Een programmatische aanpak stelt daarbij extra eisen. In een programma hangen verschillende vraagstukken en activiteiten samen. Binnen die vraagstukken komt de gemeente dezelfde bewoners op meerdere momenten en manieren tegen. De samenhang van het programma vraagt dus ook om een samenhangende benadering van participatie. Niet als losstaande interventie, maar als onderdeel van een langdurige relatie die de gemeente met bewoners opbouwt.

Een heldere visie op participatie is dus erg belangrijk. Niet alleen op papier, maar vooral als een visie die doorleefd en gedeeld wordt door ambtenaren. Zo worden bewoners consistent betrokken en wordt participatie een bewuste keuze die past bij de aard van de activiteit en de ruimte die er werkelijk is voor invloed.

Onze ideeën over programmatisch en integraal werken, partnerschap en participatie zijn tot stand gekomen in nauwe samenwerking met ambtenaren van gemeenten en hun partners. Het onderzoek zelf is daarmee ook een ‘interventie’ of co-creatie van nieuwe governance-praktijken. Die samenwerking had de vorm van een gezamenlijk leerproces dat geen duidelijk einde kent. De inzichten die we hier delen vormen geen sluitende lijst, maar het zijn de uitkomsten van een leerproces dat nog altijd gaande is.

Dit geldt in bredere zin ook voor het sturen van sociale praktijken, welke niet volledig maakbaar zijn en in zekere zin een eigen leven leiden. Een programmatische en integrale aanpak creëert een vruchtbare omgeving voor duurzamere praktijken, zelfs al zijn de uitkomsten tot op zekere hoogte onvoorspelbaar. Het is daarom belangrijk voortdurend te blijven leren, evalueren en reflecteren op de aanpak en de achterliggende doelen. Kortom, al doende blijven we leren.